После внедрения так называемых Систем Управления Затратами руководитель может задаться вопросом: «Где обещанное управление со стороны системы? Почему опять я сам должен угадывать, как поступить, и нести все риски?»
Чтобы не дать себя обмануть, давайте разберемся: что в обещаниях таких «автоматизаторов» является хитростью, а что – правдой?
Типичный пример перехода руководителя от «доверяю сотрудникам» через «автоматизацию учета затрат» к «автоматизации управления затратами».
Обычно первый шаг к автоматизации – это начало использования отделами систем учета своей работы и затрат. Продавцы в какой-либо CRM записывают активности с клиентами, производственники в ERP ведут учет материалов и продукции, а финансисты в бухгалтерской программе сводят затраты и следят за расходованием средств.
Следующий шаг – объединение этих модулей в Систему Управления Предприятием. И вот уже на этом этапе возникает игра слов. Ведь они, по сути, остаются системами регистрации учета затрат всех типов: от рабочего времени сотрудника до покупки запчастей. На каком основании появляется термин «управление»? А всего лишь на том, что это – рабочий стол руководителя. Это как приборы в кабине пилота. Но управляет он по-прежнему вручную.
Дальше – больше. Программисты предлагают провести модернизацию системы, чтобы сделать из нее Систему Управления Затратами. Но, как правило, в ее основе – группировка затрат по разным статьям и расчет себестоимости. И более ничего. А как же узнать, где лежат безрисковые резервы? Каков их размер? Как их извлечь?
Что происходит в реальном бизнесе при использовании такой системы? Директор получил в январе подробнейший отчет о расходах и доходах за прошедший год. Посмотрел на это и думает: а что можно сделать для увеличения дохода? Ну понятно: или снизить затраты, или поднять цены. А как это сделать без рисков? Смотрит-смотрит он на эту картину – как поступить? Ведь он же – не баба Ванга. Как он может предугадать, что произойдет при том или ином управленческом давлении на предприятие с целью снижения затрат? Он пробует «провалиться» в глубинные разделы системы. Но там тоже нет ответа: цифр много, а рекомендаций нет.
И тогда директор начинает действовать проверенным в 1990-е способом: вызывает к себе начальника снабжения и говорит: «Крутись как хочешь, а чтобы в новом году все закупки стали на 2% дешевле».
Начальник снабжения робко возражает: «Да мы и так много лет сталкивали поставщиков лбами, шантажировали и угрожали уйти к их конкурентам! Мы сейчас и так добились самого дна цен».
Директор: «Я это слушать не хочу. Жене своей расскажи, как ты упираешься на работе. Короче: снизишь цены всех закупок на 2% – получишь премию. Не снизишь – я тебя самого заменю на более эффективного менеджера. Свободен».
Выходит такой начальник из кабинета директора и, чертыхаясь, идет к себе в отдел. Затем директор вызывает всех по очереди руководителей служб и ставит им точно такие же задачи.
Что делать начальникам служб? Они решают для себя: «Ну в конце концов, это же не мое предприятие. Раз директор так решил – буду снижать затраты любой ценой».
И начинается замена поставщиков более-менее надежного оборудования на абы-каких, но дешевле. Замена надежных и качественных подрядчиков на абы-каких, но дешевле.
Пошли закупки дешевой бумаги, из-за которой ломаются принтеры, закупки дешевых запчастей, из-за которых больше ремонтов и простоев, уходят опытные сотрудники, меняются надежные подрядчики на абы-кого. Но это уже не проблема начальника закупок. Это – головная боль других служб.
В результате таких действий устойчивый бизнес начинает раскачиваться. Меняются «эффективные менеджеры». Задачей каждого следующего является показать большую экономию и получить бонус от собственника или директора. А будущее компании их уже не интересует.
Знакомо?
Именно поэтому всем подрядчикам в начале года идут шантаж-звонки от представителей заказчиков: «Еще снизите цены! А иначе мы уйдем». Качественные поставщики крутят пальцем у виска. И либо отказываются от сотрудничества, либо снижают качество сервиса. А страдает в конечном счете бизнес директора, который решил снижать затраты на основании цифр из так называемой Системы Управления Затратами.
В начале 2010-х одна белорусская компания поставляла на отечественный конвейер сборки автомобилей немецкие опорные подшипники по 230 евро. После ежегодных требований коммерческого директора завода о дальнейшем снижении цены они дошли до цены 180 евро, дальше – нет немецких вариантов. А заказчик в следующем году опять звонит: снизьте цену. Пришлось обратиться к китайцам. И цена стала 120 евро. Но через год заказчик опять требует: снизьте цену. Что делать, едут они на переговоры в Китай. Выслушали их китайцы и говорят: «А в чем проблема? Мы дадим цену и 100 евро». Наши не верят своим ушам: неужели? И на всякий случай спрашивают: «А 80 можете?» Те: «Можем. И 60 евро можем. Только они развалятся через месяц…»
Поэтому многие умудренные опытом директора стараются вообще не трогать спрессованный уровень затрат. А то можно развалить свой бизнес, который создавал всю жизнь.
Где же истина? Давить на затраты или нет? Она, как всегда, посередине. Давить на затраты нужно. Но не общим фронтом, а только туда, где «рентген» показал и доказал наличие конкретных резервов.
Здравый смысл нам подсказывает: только те системы, которые находят объективные резервы затрат и показывают, как без рисков их сократить, оправдывают звание Систем Управления Затратами.
А еще лучше, чтобы такие системы помогали управлять рисками: рассчитывали, чем ваша компания заплатит за снижение затрат сверх безрискового уровня. И помогали балансировать на грани риски-выгода.
К сожалению, такие системы сегодня – редкость. И вот почему.
Как можно точно узнать, где есть резервы в вашем предприятии и какова их величина? Это возможно только в системах, которые содержат Big Data работы всей вашей отрасли; могут найти общие признаки успешных действий сотрудников тысяч компаний; обучить на них искусственный интеллект для демонстрации вам мест, где лежат резервы в вашей компании и каков их размер.
То есть сделать это можно в сравнении работы ваших служб с работой ваших коллег по отрасли в сопоставимых условиях. Если многие смогли сделать эту работу дешевле и у них ничего не рухнуло, значит, и у вас есть резерв в этом процессе. Так вы получите ответы на вопросы: можно ли работать лучше? на сколько именно и за счет чего?
Иначе говоря, вы сидите за столом. Представьте, что уровень стола – это исторически сложившийся уровень ваших затрат. Вы можете пробовать давить рукой на крышку стола – его невозможно снизить. Если вы увеличите давление, то можете просто сломать ваш нормально работающий бизнес. Поэтому, кажется, невозможно что-то сделать с затратами без рисков.
Однако если вы просветите «рентгеном» затраты насквозь, то увидите, что они, как медовый торт, состоят из множества слоев. И у каждого слоя есть имя и фамилия. И если сравнивать искусственным интеллектом каждый ваш слой с Big Data вашей отрасли, объективно оценивать и мотивировать людей к улучшению, меняя тех, кто не хочет улучшаться, на отфильтрованных на входе сотрудников, ваш общий уровень затрат начнет медленно проседать без нажима. И без рисков поломки бизнеса.
Однако в Беларуси появились позитивные новости: наши айтишники разработали и внедрили первые примеры таких систем.
Для начала создатели «отраслевого разума» уделили внимание логистике развоза товаров – TMS LOGIMUS и автомобильным перевозкам –OPTIDRIVING. Потому что логистика доставки, выездного обслуживания и грузовые перевозки есть почти в каждом предприятии. Реально достигнутое сокращение затрат внедрившими белорусскими компаниями оказалось в диапазоне 5%–80%. При этом значимый эффект получен как в частных, так и в государственных компаниях.
Решать, дополнять ли вашу учетную ERP-систему этими инструментами, придется каждому руководителю. Сегодня в мире идет гонка: кто быстрее и эффективнее внедрит искусственный интеллект в свои процессы? Потому что эти новации позволяют побеждать не силой (максимумом инвестиций), а умом (не дорогим машинным интеллектом).
Это поможет сохранить «место под солнцем», которое компания завоевывала всю жизнь.
